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海底捞“年赚165亿”靠的不乐动体育官网活动是

日期:2021-10-12 10:07

  有句话是这样说的:门店的复制,就是人才的复制。这句话在海底捞的经营模式上,被发挥的淋漓尽致。

  海底捞以优质服务著称,实际体验效果也非常不错。服务员积极主动,全程引导到座位,其中包括离开时贴心送上零食小吃等。其中也有不少的顾客宁愿花上一个小时排队,也不愿意换另外一家的火锅店。

  据公开财报显示,2018年海底捞466家门店收入164.9亿,平均每家店月收入295万元;净利润16.49亿,同比增长38%。在这样高收入的背后,很多人都觉得是因为海底捞服务做得好。但是,乐动体育官网活动对于餐饮行业来讲,让客户复购的第一位因素永远是口味和品质。排在口味和品质之后的才是服务,海底捞服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的培训,而是一套完整的管理和人才激励机制。

  海底捞一直是餐饮行业的标杆,随着公司规模的壮大,海底捞形成了金字塔式的管理架构,优秀店长可以晋升到小区经理、政务服务政策法规再到大区经理,沿着公司管理层级的阶梯向上发展。

  随之就出现了两个问题:优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标,去哪找新店长?

  内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距,外部空降又带来了水土不服和内部矛盾。人才问题始终困扰着创始人张勇。

  其实,在培养新店长方面,最有发言权的人就是老店长。但老店长在培养店长方面往往有所保留,因为担心培养了一个强劲的竞争对手,从而让自己丢了饭碗。怎么办?

  为了解决这个难题,张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制,激励老店长的思维模式从利己变为利他。

  在海底捞,A级店的店长有资格当师父,师父自己选择徒弟,公司不干涉人选,但对“家族”人数限为5~12人,并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证,合格者成为储备店长。

  师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴,店长有两种方案供选择:

  自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

  公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算,店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。

  虽然这部分浮动工资的激励额度不大,但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标,但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。

  在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面,徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟,徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资,1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。

  这样,师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资,有可能远远大于自己的基本工资。最终,利他才是真正的利己。

  “利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟,因为可以从徒子徒孙店分享利润,老店长(师父)积极性大增,不仅对徒弟倾囊相授,还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置,开店以后帮助徒弟店不断提升。

  在以前的师徒制下,“教会徒弟饿死师傅”是许多人内心真实的想法。但是通过利益引导的方式,传授技艺从一种被迫的行为,变成主动的行为。我们都知道人才是推动企业发展的一大重要因素,也就意味着当一个企业做好了人才的激励培养,那么企业的发展速度必定是惊人的!